Des baskets aux pieds, une cravate soigneusement nouée mais un regard qui semble toujours scruter l’horizon, Mohed Altrad ne ressemble pas au patron type du CAC 40. Il faut dire que son point de départ est unique. Né sous une tente dans le désert syrien, sans connaître sa date de naissance, élevé par sa grand-mère après le suicide de sa mère, il fait partie de ces hommes que rien ne préparait à la lumière des projecteurs.

À dix-sept ans, il débarque à Montpellier avec une valise légère et un bagage linguistique réduit à néant. Pour survivre, il apprend le français dans les livres, arrachant ses diplômes au forceps avant de décrocher un doctorat en informatique. Un parcours de transfuge absolu, qui aurait pu s’arrêter à une belle trajectoire d’ingénieur. Mais Mohed Altrad a l’entrepreneuriat chevillier au corps.

En 1985, c’est le déclic. Avec un associé, il rachète une petite fabrique d’échafaudages au bord de la faillite près de Montpellier. Personne n’y croit. Le secteur est banal, traditionnel, poussiéreux. C’est précisément ce qui l’intéresse. En appliquant une méthode de gestion rigoureuse et une intuition hors norme, il commence à racheter des concurrents un à un. Sa botte secrète ? La décentralisation. Contrairement aux grands groupes qui étouffent leurs acquisitions sous des couches de management, Altrad laisse les entreprises rachetées vivre et respirer, tout en mutualisant la force de frappe financière.

Quarante ans plus tard, l’artisan de la tôle et du tube métallique pèse plusieurs milliards d’euros, chapeaute plus de 60 000 salariés à travers le monde et a été sacré World Entrepreneur of the Year par EY. Une consécration internationale pour un groupe resté solidement ancré à Montpellier. C’est là toute la singularité du personnage : prouver qu’on peut bâtir un géant mondial depuis la province française sans céder aux sirènes parisiennes.

Mais ce qui fascine le plus chez Mohed Altrad, c’est sa capacité à refuser les cases. On pourrait le croire obsédé par son bilan comptable. Pourtant, il mène en parallèle une vie de romancier. Son livre Badawi raconte en partie sa jeunesse et Mohed a longtemps présidé aux destinées du club de rugby de Montpellier, le MHR, plongeant les mains dans le cambouis d’un vestiaire professionnel. Pour lui, la création littéraire ou la gestion d’une équipe de rugby ne sont pas des hobbys de dandy, ce sont des prolongements de sa vision du leadership : écouter les hommes, accepter le chaos, comprendre les dynamiques humaines.

Pour L’Abeille Média, le cas Altrad est une boussole. Il nous rappelle que l’innovation n’est pas qu’une question de logiciels ou d’intelligence artificielle. Elle peut naître dans l’acier, le béton et le ciment. Surtout, elle démontre que la fragilité d’un parcours de diaspora ou d’un début de vie cabossé peut devenir, avec du travail et de l’audace, le meilleur des moteurs pour réinventer les règles d’un marché.